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OHANNESBURG, Afrique du Sud, 24 février 2026/APO Group/ —
Par Laila Bastati, Directrice Commerciale, APO Group (www.APO-opa.com).
La plupart des dirigeants pensent que la communication intervient après la prise de décisions. Sur les marchés africains, c’est déjà trop tard.
Dès qu’une décision est prise, elle commence à être interprétée. Pas quand la déclaration est publiée. Pas quand les équipes sont alignées. Immédiatement. Et une fois que cette interprétation s’installe, il est difficile d’inverser la vapeur.
Une multinationale a restructuré ses opérations en Afrique de l’Est à la fin de 2025. Une décision rationnelle. Opérationnellement saine. L’entreprise prévoyait de l’annoncer d’abord en interne, puis de gérer les communications externes une fois les approbations finalisées.
Mais sur les marchés où la session stratégique du CEO est discutée dans les cercles réglementaires avant la publication, on n’attend pas que « les approbations soient finalisées ».
Les employés du hub régional l’ont perçue comme une validation. Les employés du bureau en cours de consolidation l’ont perçue comme un abandon. Les médias locaux d’un troisième marché l’ont présentée comme un désinvestissement avant que la société n’ait publié quoi que ce soit. Un régulateur d’un quatrième marché a lu la restructuration dans la presse commerciale avant de recevoir une notification officielle. Le processus d’approbation qui a suivi a été plus lent, plus prudent. Non pas parce que la décision était erronée, mais parce que le fondement de la confiance avait été érodé avant même le début du processus formel.
Une décision, quatre interprétations. Toutes se formant plus vite que l’entreprise n’a pu planifier des conférences de presse.
Au moment où les dirigeants ont publié la déclaration officielle, ils n’ont pas présenté une stratégie. Ils ont corrigé des récits qui avaient déjà façonné la manière dont les parties prenantes voyaient la décision. La rétention des talents est devenue un coût imprévu. Le partenariat sur lequel ils comptaient dans un marché s’est retrouvé au point mort parce que le cadrage initial était bloqué.
Voici comment les choses se passent. Les entreprises finalisent les décisions, planifient le déploiement et supposent que le silence permet de gagner du temps. Ce n’est pas le cas.
Dans les environnements africains très contextuels, le silence n’est pas neutre. Il est interprété. Et l’interprétation se fait vite.
C’est parce que l’information ne se déplace pas comme la plupart des cadres s’y attendent. Une entreprise qui publie une déclaration à Lagos, Nairobi et Accra suppose qu’elle sera comprise de la même manière dans chaque région. Ce n’est pas le cas.
Dans un marché, le débat se déroule à la radio. Dans un autre, il est façonné par les groupes WhatsApp avant que les médias officiels ne le reprennent. Dans un troisième, un communiqué de presse sans conversation préalable en face à face est perçu comme un manque de respect.
L’entreprise pensait gérer un récit, alors qu’elle naviguait dans trois écosystèmes d’information différents, chacun avec ses propres tempos, ses voix de confiance et ses attentes.
Et les répercussions ne se font sentir que plus tard : sous la forme de perte de talents après une acquisition parce que le cadrage n’était pas bon ; d’un accès au marché qui ne se concrétise pas parce que la perception initiale est restée bloquée ; et de partenariats qui stagnent parce que la confiance n’a pas été gérée assez tôt.
Les dirigeants qui comprennent bien l’Afrique incluent la communication à la prise de décisions. Pas sous la forme de déclarations écrites, mais de questions qui empêcheront des erreurs coûteuses.
À quoi cette communication ressemblera-t-elle dans un marché où le gouvernement précédent avait promis des emplois ? Comment les employés du pays dans lequel se trouve le hub entendront-ils cette communication par rapport aux employés du marché en cours de consolidation ? Si nous ne prenons pas la parole pendant trois semaines, quel récit va se créer pendant cet intervalle de temps ?
Cette discipline change les résultats. Plus les décisions sont comprises rapidement, moins il faudra les expliquer plus tard.
Cela est encore plus visible en Afrique. La mémoire est longue. La confiance est locale. Le contexte n’est pas facultatif. L’écart entre l’intention et l’interprétation se referme rapidement.
Le problème n’est pas que les entreprises ne communiquent pas, mais qu’elles mesurent le succès à l’aune du mauvais tableau de bord.
La couverture médiatique est importante. Mais elle ne vous dit pas pourquoi le partenariat est au point mort, pourquoi les talents ne répondent pas présent, ni pourquoi le processus réglementaire a pris deux fois plus de temps que prévu.
Quand les choses tournent mal, ces indicateurs vous laissent sans repère. Vous savez juste que le résultat n’est pas bon, mais vous ne savez pas où le train a déraillé.
Intégrer la communication au processus décisionnel résout un problème différent. Il ne s’agit pas de contrôler le récit après coup. L’important est de concevoir des décisions qui rendent compte de la façon dont elles seront perçues avant d’être finalisées. Une telle approche empêche la fracture de se produire.
Sur les marchés africains, on ne parle pas là d’un luxe communicationnel, mais d’une nécessité opérationnelle.
La communication n’est pas quelque chose qui se produit après l’élaboration de la stratégie. C’est une assurance décisionnelle.
Et sur des marchés où les récits prennent forme rapidement et où la confiance se construit lentement, vous n’achetez pas d’assurance après que le risque se soit concrétisé.
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